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2015
11-14

论微型科技创业团队的生存法则

论微型科技创业团队的生存法则

覃永良(创新工程局)

结合本人多年经验,经过与刘虎、袁博等同志的深入探讨,在当下微型科技创业团队的生存法则方面,得到了一些初步的结论。
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图摘自网络

1. 什么是微型科技创业团队
首先明确什么是科技创业。广义来讲,很多事情都算创业,比如在学校门口开一家小吃店也属于创业,而目前有相当数量的大学生在从事这样的创业活动。而本文所述的科技创业与此不同:科技创业,顾名思义,是以科学技术为主要竞争手段的创业方式;开小吃店是以服务、供应链、宣传营销为主要竞争手段的创业方式,所以不属于科技创业。
再明确什么是微型。科技创业团队有规模上的区别,比如华为、大疆这种规模的团队,就不属于微型团队;一般认为2-8人这样的规模,属于微型科创团队。
微型科创团队,是目前由科创的科技爱好者转化而成的创业团队中,最主要的团队类型;因而,我们有必要对这类团队的一般生存规律进行深入的探讨,以更好地指导未来的工作。

2. 微型科创团队的发展空间
大型企业所领导的大型团队,具有得天独厚的资源优势和极强的整体战斗力。在今天这样一个资本主义社会里,如果一项技术及其产品拥有较大的利润空间,最终几乎一定会被资本以滔天巨浪席卷一空,不留下任何供小微企业苟延残喘的机会。在这个过程中,除了大型企业所具有的资金和资源优势,很重要的一点是大型企业所具有的管理优势。一个比较典型的例子是,十年前国内的单片机行业曾火极一时,单片机工程师非常吃香,有大量的以单片机开发为核心业务的小微企业活跃在广州、深圳等地。随着时间的流逝,除了同质化竞争日趋激烈,客户的需求也在逐年提升,以门禁、RFID等产品为例,OEM定制生产、产品集成度的提高(例如设备尺寸要减小,导致改换生产工艺)、系统集成度的提高(例如数据库连网、移动端管理、增加蓝牙和WIFI技术等)要求许多相关企业必须扩大他们的团队规模,而要协调一个超过1名系统级工程师的团队,恰恰在管理上是非常具有挑战性的。于是这些小微企业接连倒闭,市场份额全部被大公司取代,以往一个工程师就能撑起的公司,如今已是寥寥可数;以往人头攒动的广州新赛格,如今已成为一座空城。
我们不禁要问,留给微型科创团队的发展空间,在哪里?

3. 管理能力极限,和管理成本,与规模的关系
这里提到两个概念,一个是管理能力极限:在微型团队里,领导往往要身兼数职,既做技术也做管理。人和人之间的沟通,效率很高,很多事情即便只是口头交待,也可以完成得很好。但是当团队规模增加的时候,沟通效率就会降低;而人处在一个更大的集体中,工作态度也会发生转变。所以不难理解,微型团队所使用的直接管理模式,有一个管理能力的极限。根据经验,这个上限在8人左右。
如果要进一步增加管理能力,就必须引入更复杂的管理制度,比如我们常听到的绩效考核就是复杂管理制度的诸多外在体现之一。显然,这会导致刚才提到的第二个概念,也就是管理成本,的大幅度提升。管理成本的提升将会降低科创团队的科技浓度(增加了管理浓度),且占用领导的脑容量。对于众多由科技爱好者转化而成的创业者,这并不是他们擅长的领域,因此我在这里有一个不是很完善的结论,就是如果科技爱好者要搞科技创业活动,应考虑将团队规模限制在管理能力极限以下,这样相比进行同类研发的大型企业而言,才具有管理成本上的优势。

结合以上论据,经过梳理,我总结出了以下几条。
4. 微型科创团队的基本生存条件
1. 所专注的产品/业务方向具有较高技术壁垒,且团队人员具有较高的技术实力,不至于被大众创业所带来的红海竞争冲垮。一个典型的反例,是单片机开发板。
2. 所专注的产品/业务方向,具有较高但不至于过高的利润,并且体量上足够小,不至于令资本感兴趣。一个典型的反例是空气净化器和净水器(想想小米最近都干了什么)。
3. 所专注的产品/业务方向,仅需要微型团队即可驾驭,且具有进一步发展空间,但不会在发展的过程中导致所需要的团队规模增加至超过管理能力极限。一个典型的反例是如今的手机游戏行业(想想腾讯是如何通过抄袭接管排行榜的)。


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